Средний чек магнит косметик

«Магнит Косметик» вышел на первое место по выручке. От акций ждут роста

«Магнит Косметик» стал лидером на рынке розничных продаж косметики и парфюмерии. Впервые за 15 лет сеть «Л’Этуаль» лишилась первого места. Аналитики позитивно оценивают перспективы «Магнита» и рекомендуют покупать акции

Торговая сеть «Магнит Косметик», которая является частью компании «Магнит», вышла на первое место по продажам косметики и парфюмерии по итогам 2018 года. Лидер продаж в сегменте поменялся впервые за 15 лет. До этого первое место в косметическом сегменте по выручке долгие годы занимала сеть «Л’Этуаль». Такие расчеты РБК предоставило агентство INFOLine.

Выручка «Магнит Косметик» по итогам года выросла на 16%, до ₽91,6 млрд. По подсчетам агентства, выручка торговой сети «Л’Этуаль» за прошлый год составила ₽82,5 млрд (+3%). Выручка обладателя третьего места, сети магазинов «Рив Гош», составила ₽37 млрд (+1%).

731 новый магазин за год

За прошлый год торговые сети отказались от слишком крупных магазинов и начали открывать торговые точки в расширенном формате. Активнее всего развивается формат «дрогери» — это непродовольственные магазины, в которых продается косметика, парфюмерия, бытовая химия, средства гигиены и хозтовары. В прошлом году «Магнит» открыл в таком формате 731 магазин, увеличив их количество до 4505.

В России «Магнит» является лидером по количеству магазинов и территории их размещения. К концу 2018 года сеть насчитывала 18399 торговых точек в 2976 населенных пунктах России, совокупная торговая площадь магазинов превысила 6,4 тыс. кв м. Помимо магазинов формата «дрогери» в сеть входят 13427 магазинов в формате «магазин у дома» и 467 супермаркетов «Магнит семейный». Доля компании на продовольственном розничном рынке России к концу 2018 года составила 9%.

В 2018 году у торговой сети увеличилась выручка, прибыль и сопоставимые продажи. Выручка «Магнита» за прошлый год по неаудированным результатам в соответствии со стандартами МСФО составила рекордные ₽1,24 трлн (+8,2%). Чистая прибыль снизилась на 4,9%, до ₽33,8 млрд.

В четвертом квартале 2018 года выручка,
EBITDA 
и чистая прибыль оказались на 1%, 2% и 4% выше консенсуса, отметили эксперты швейцарского банка UBS. Рост выручки в четвертом квартале ускорился до 10% по сравнению с ростом на 8% в третьем квартале 2018 на фоне более сильного роста сопоставимых продаж (+0,6% в четвертом квартале против -2% в третьем квартале). В плюс «Магниту» сыграл и ускоренный рост: торговая площадь увеличилась на 11,6% год к году в четвертом квартале против +9,5% в третьем квартале.

Как «Магнит Косметик» тянет вверх всю сеть

По словам аналитиков UBS, заключительные три месяца 2018 года стали для «Магнита» первым кварталом с положительными показателями сопоставимых продаж за последние два года. Это улучшение было вызвано расширением покупательской корзины, а не ростом посещаемости магазинов.

Формат «Магнит Косметик» оказался наиболее успешным в портфеле брендов «Магнита». Прирост сопоставимых продаж в этих магазинах составил 6,5% на фоне роста LFL среднего чека (средняя сумма покупки на одного покупателя в сопоставимых магазинах) на 4,9%. Посещаемость «Магнит Косметик» прибавила 1,5%.

В 2019 году торговая сеть повысит капитальные затраты до ₽72-75 млрд. Это связано с масштабным обновлением сети аптек и небольших магазинов — совместного проекта с Почтой России. Компания рассчитывает сохранить позитивную динамику сопоставимых продаж в текущем году: в «Магните» намерены увеличить долю рынка до 15% к 2023 году, сохранив рентабельность по EBITDA.

В UBS рекомендуют купить акции — эксперты ожидают роста бумаг «Магнита» на 30%, до ₽5100 в перспективе года. Аналитики, опрошенные Refinitiv, также позитивно оценивают перспективы торговой сети и ожидают роста котировок на 33%, до ₽5204. Четыре профильных эксперта рекомендуют покупать акции, семеро — держать бумаги в портфеле. Рекомендаций на продажу никто не дает.

Аналитический показатель, указывающий на объем прибыли до вычета расходов по выплате процентов, налогов, износа и амортизации. Несмотря на свою популярность, комиссия по ценным бумагам США (SEC) не считает его частью Общепринятых Принципов Бухгалтерского Учёта (GAAP).

Магнит Косметик: оборот магазина и его влияние на скидку
11 / 320

Привет! Я Николай, основатель «Маркетинговой компании ВИАТ». Моя команда специализируется на разработке стратегии, проведении аудита и оптимизации коммерческих затрат. В 2022 году совместно с региональной сетью магазинов бытовой химии, косметики и товаров для дома провели большую работу по увеличению прибыли и развитию продаж. В этом материале детали проекта с цифрами, инструментами и рабочими решениями.

Предисловие. Ключевые проблемы бизнеса.

Сеть магазинов нашего партнера ещё с начала 2000-х годов придерживалась единой стратегии позиционирования — доступные товары по низкой цене рядом с домом. С развитием сети магазинов «Магнит-косметик», конкуренция усиливается. Компания проигрывает по цене на самые ходовые товары федеральному игроку, уступаю по уровню доходности. Акции «Магнит-косметик» с «жёлтым ценником» притягивают больше покупателей, совершающих покупки с высоким средним чеком.

Основной причиной падения продаж компании является снижение потока покупателей в магазины, при этом средний чек и глубина ассортимента сохраняются. Впрочем, данный тренд распределен не равномерно, изучив цифры по каждому магазину в отдельности, можно провести сегментацию с причинами падения продаж по трём критериям: количества покупателей, среднего чека и глубины ассортимента.

На графике ниже видно соотношение цен нашего партнера с главным конкурентом. Он показывает, что компания проигрывает в цене преимущественно в товарах среднеценовой категории, что соотносится с динамикой продаж данных продуктов.

Этап I. Анализ эффективности ключевых показателей

Базовых причин падения продаж для принятия эффективных решений недостаточно. Проблемы низкого спроса «зарыты глубоко» в бизнес-процессах. Приступая к изучению внутренней аналитики, попадаем в квест-комнату большого количества неструктурированных данных, на разгадку которых нам требуется около месяца.

Разобравшись, изучаем данные по трем показателям:

— эффективность работы каждой торговой точке;

— эластичность спроса в зависимости от цены;

— эластичность спроса в зависимости от стимулирующих акций.

По каждому магазину строим многофакторную модель. Например, в Магазинах №67, 73, 105, 107 падают продажи геля для душа Nivea Men по причине неэффективного планирования приведшее к отсутствию продукции на складе магазина, стирального порошка Persil из-за несвоевременного снижения цен, по причине технического сбоя ПО. Формируем карту проблем, выявленных на основе данных, отражаем долю их влияния на общие продажи.

За счет неэффективного управления бизнес-процессами компания теряет до 23% собственных продаж.

Сегментируем магазины по трем показателям: количество покупателей, средний чек, глубины ассортимента. На основании результатов разрабатываем мероприятия по корректировке каждого показателя. Например:

— для магазинов с низким потоком покупателей запускаем рекламные кампании по привлечению трафика;

— в магазинах с низким средним чеком обучаем продавцов предлагать товары в большой упаковке;

— при низкой глубине ассортимента запускаем акции с предоставлением дополнительных скидок на не связанные между собой товары, обучив продавцов по работе с клиентами в период акций. Задача таких акций, выработать привычку у клиентов приобретать ранее не используемые товары.

Проводим мониторинг цен в Магнит-косметик, Ozon, Wildberries, Лента и региональных магазинов в крупных городах России, оцениваем эластичность спроса у нашего партнера, на изменение цен со стороны конкурентов.

Формируем стандарты работы маркетологов заказчика на основе эластичности спроса. При снижении цен в Магнит-косметик на стиральный порошок Tide (наиболее подверженный эластичности спроса), запускаем аналогичную акцию на продукт аналог, например, Persil. По завершению акции в Магните, запускаем акцию на Tide. С целью повышения окупаемости акции направляем продавцам скрипты по увеличению среднего чека.

Отменяем все акции на продукты не подверженные эластичности спроса, это решение позволяет сохранить продажи и увеличить доходность компании на 7%.

Аналогичную оценку проводим по эффективности проводимых стимулирующих акций, с дублированием успешных кампаний в отдельных магазинах, на всю сеть.

За счет настройки аналитических инструментов, внедрение бизнес-процессов по управлению ассортиментом, товарным запасом, ценами за три месяца увеличиваем продажи региональной сети на 36% с ростом уровня прибыли на 16%.

Однако на этом работа ещё не заканчивается…

Этап II. CusDev и QFD-анализ

Статистика продаж и мониторинг рынка не позволяют ответить на важный вопрос: Почему? Почему клиенты покупают/не покупают тот или иной продукт? Почему выбирают Ваш магазин или магазин конкурента? Почему снижается или растет спрос?

В крупных городах присутствия сети нашего заказчика проводим CusDev – интервью с покупателями. В каждом городе общаемся с 5-ю лояльными покупателями и 10-ю покупателями конкурентов. Каждый покупатель по итогам интервью получает вознаграждение, в виде подарочного сертификата от сети магазинов.

CusDev (customer development) – это методология развития бизнеса, или создания продукта через общение и опыт потенциальных клиентов. Особенность CusDev от обычных опросов в том, что мы проводим дружескую беседу, направленную на выявление внутренних причин действий покупателей, которые невозможно раскрыть при постановке прямых вопросов.

Одним из основных параметров в выборе места покупки, клиенты озвучили режим работы. Салоны нашего заказчика работают с 9:00 до 19:00, тогда как салоны Магнит-косметик работают с 9:00 до 21:00. Покупатели не успевают посетить магазин после работы. Для оценки эффективности данного параметра в качестве эксперимента увеличили режим работы в магазинах с большим трафиком, выбрав 10 магазином с графиком работы до 20:00 и 10 магазинов с графиком до 21:00. Через два месяца после изменения графика получили прирост посетителей на 23% для магазинов с графиком до 20:00 и прирост на 27% для магазинов с графиком до 21:00. По итогам тестирования, приняли решение продлить режим всей сети магазинов до 20:00, как наиболее оптимальный.

Покупатели, приобретающие продукцию у конкурентов, ассоциировали сеть магазинов нашего партера с «дешевым магазином для пенсионеров». Анализ ассортиментной матрицы показал, что в сети отсутствуют многие известные бренды высокого ценового сегмента. Определив ТОП-20 наименований, которых не хватает целевой аудитории, начинаем вводить в ассортимент, также на ограниченное количество торговых точек в качестве эксперимента. Решение позволило в течение трёх месяца увеличить количество посетителей на 8%, средний чек на 16%.

На основании исследования, предлагаем отложить проекты по созданию интернет-магазина и программы лояльности, так как они требуют высоких инвестиций, и не сильно востребованы среди целевой аудитории.

Во II полугодии 2022 года CusDev и QFD-анализ дал ещё больший толчок в развитии продаж до 76% и рост прибыли бизнеса на 43%.

Этап III. Сегментация поставщиков по уровню доходности

Инструмент направлен на проведение оценки рентабельности поставщиков и определение тактики по развитию продаж на основании рентабельности. У нашего заказчика ведется валовый учет затрат, а доходность оценивается по уровню наценки. Такой подход является некорректным, так как не учитывает большое количество неявных затрат и преимуществ, например: доставка, отсрочка, выплата ретро бонусов, командировки, обучения, требования к полке и т.д.

Прежде чем провести такую сегментацию, мы настраиваем в системе учета принципы распределения затрат по поставщикам. Для выявления и учета всех затрат проводим аудит бизнес-процессов заказчика по работе с поставщиками, выявляем проблемы, с которым сталкивается заказчик.

Результаты анализа показывают, что не все “тюбики приносят столько денег, как кажется”. Например, несколько поставщиков с высокой наценкой на самом деле оказались низкорентабельными, и этому сопутствовало несколько причин:

— высокая стоимость доставки из-за больших габаритов и низкой стоимости товара;

— большой % брака (повреждения упаковки во время транспортировки);

— отсрочка платежа более 45 дней;

— выполнение плановых обязательств по объему закупки.

Разделив поставщиков на сегменты по уровню доходности, мы понимаем каких поставщиков развивать компании наиболее выгодно, а какие необходимы для поддержания ассортимента. Сегментация позволяет выработать базовые критерии ценовой политики:

— уровень доходности в зависимости от категории продукта и поставщика;

— программы продвижения, направленные на развитие поставщика;

— ценовые предложения в зависимости задач и интересов покупателей;

Разработка и реализация тактики работы с поставщиками позволила компании увеличить прибыль на 34% за счет оптимизации затрат и мероприятий по развитию продаж.

Этап IV. Эффективности сделок

Проанализировав все кассовые сделки по объему продаж и доходности, видим, не равномерное распределение:

Часть сделок компания осуществляет с высоким уровнем доходности, а часть с низким, на основании этого возникает вопрос, за счет каких мероприятий мы сможем повысить количество высокодоходных сделок и снизить объем низкодоходных.

Оценим, какие товары чаще всего присутствуют в чеке по высокодоходным и низкодоходным сделкам, выявим как на них могли повлиять акции с желтым ценником. Получаем сегментацию, с наборами потребительских предпочтений.

Сегментация показывает, что компания получает высокую доходность по сделкам в следующих случаях:

— в чеке присутствуют товары из высокого ценового сегмента реализуемые без промо-скидки;

— В чеке не менее 4-товаров;

— В чеке 70% товаров куплены без акции желтый ценник;

У заказчика нет программы лояльности, а соответственно и нет клиентской базы, что не позволяет провести сегментацию покупателей по уровню рентабельности. Однако состав сделок в чеке показывает, что чем более дорогие товары присутствуют в чеке, тем выше доходность. Это значит, что тактика компании в развитии дешевого ассортимента ошибочна.

Разом отказаться от продаж товаров низко-ценового сегмента невозможно, эти продукты привлекают в магазин 70% покупателей. Используя данные по рентабельности поставщиков разрабатываем три сценария развития продаж высокодоходного сегмента в зависимости от расположения магазинов. Затем тестируем сценарии на ограниченном количестве торговых точек.

Первый сценарий предполагает развитие продаж товаров высокого ценового сегмента за счет дополнительной мотивации продавцов и обучение работе по скриптам, второй — проведение акций 2+1, либо бесплатное предоставление пробников с целью переключения покупателей, третий — изменение принципов выкладки, применение промо-стеллажей. Вы наверняка подумали о том, что эффективнее будет реализовать все три сценария одновременно. Однако такое решение требует большого бюджета и ресурсов по внедрению и контролю эффективности, чего не мог позволить себе заказчик.

По каждому сценарию должна быть максимальная вовлеченность и рациональная обратная связь. Когда руководители компании объявляют: “теперь мы будем жить по-новому”, первое с чем сталкивается команда — это сопротивление и непонимание причин таких решений. Поэтому мы разбиваем проект на небольшие и понятные задачи, так как нельзя изменить всё сразу.

Первый сценарий стал самым эффективным в магазинах со средним и низким трафиком, и неэффективным с высоким трафиком из-за очередей в часы пик. Третий сценарий стал вторым по эффективности, и мы решили применять его во всех магазинах с высоким трафиком. Второй сценарий показал низкую эффективность, покупатели охотно приобретали товары участвующие в акции, но не возвращались повторно за ними.

За счет проведения тестирования с сентября по ноябрь 2022 года мы увеличили доходность торговых точек, работающих по первому сценарию на 23%, по второму сценарию на 5%, по третьему на 18%.

Предварительные итоги:

Реализация проекта продолжается, в течение 2023 года мы планируем запустить все решения, опубликованные в материале на всех торговых точках сети. Но уже сегодня мы видим, что проделанная работа приносит огромные результаты, несмотря на высокую конкуренцию с федеральными игроками.

На сегодняшний день прибыль заказчика на единицу продукции выросла в 1,5 раза, таких показателей компания не достигала даже в ранние годы развития. При этом продажи в 2022 году, по отношению к 2021 году выросли на 63%.

Давайте обсудим детали проекта в комментариях.

Для тех кому интересно следить за нашими новыми материалами, предлагаю подписаться на мой Telegram-канал или на страницу в VC.

Читайте наши похожие проекты, опубликованные на VC:

Conomy

Инвестиционные идеи на фондовом рынке

Продуктовый ритейл, пожалуй, один из самых защищенных секторов в текущей ситуации. Экспорта нет, поэтому и запретить его нельзя, цены на продукты растут в соответствии с инфляцией и больше. В операционной деятельности таких компаний не так активно задействуется иностранное оборудование, как в телекоммуникациях и горной добыче. Сегодня посмотрим, как «Магнит» чувствует себя в текущих условиях и какие у него перспективы.

«Магнит» – второй по величине продуктовый ритейлер в России. Свое лидерство компания потеряла еще в 2015 году, когда произошла смена собственника и начались проблемы в операционном бизнесе. Сейчас компания постепенно восстанавливает позиции.

За последние 2 года «Магнит» поглотил 4 относительно небольших ритейлеров и группу «Дикси».

Поглощения и активное открытие новых магазинов привело к резкому увеличению торговых точек. «Магнит» активно развивает сразу несколько форматов.

В 1 квартале 2022 года рост продолжился. Число магазинов «Дикси» снизилось из-за переформатирования в магазины «Магнит».

За последние несколько лет компания смогла существенно нарастить долю магазинов дрогери (Косметик и Аптеки), что позволило расширить число потенциальных покупателей.

«Магнит» тестирует новые небольшие форматы по типу киосков и мини-кафе. Также в последнее время стало популярно развивать дискаунтеры. Учитывая текущую ситуацию, высокую инфляцию, снижение реальных доходов населения магазины подобного формата имеют большой спрос. Предполагается, что ассортимент в «Моей цене» будет на 50% состоять из собственных торговых марок. За счет более низких капитальных затрат, узкого ассортимента и экономии на коммерческих расходах рентабельность инвестиций в открытие таких магазинов больше, чем у классических.

Что касается приобретения «Дикси», то «Магнит» планирует несколько этапов до полной интеграции. В конечном итоге это приведет к росту EBITDA и сеть выйдет на рентабельность, сопоставимую с другими форматами группы.

«Магнит» очень поздно стартовал с развитием приложения и доставки. Из-за этого №2 на рынке продуктового офлайн-ритейла сейчас находится на последних позициях в онлайне.

Товарооборот онлайн-доставки за 2021 год составил 11,2 млрд руб., это всего около 0,5% от общей выручки. Но уже в 1 кв. 2022 года выручка от онлайн-продаж уже составила 9,2 млрд руб. и 1,7% от общей выручки.

При этом большая часть доставки проходит через партнеров по типу Delivery club или «Сбермаркет», в то время, как другие ритейлеры уже успешно внедрили свои приложения.

По презентациям и отчетам «Магнита» видно, что онлайн-сегмент для компании не в приоритете. Рассчитывать, что он резко выстрелит и повысит результаты не стоит. Но компания все равно старается не отставать от конкурентов и развивает свое приложение, внедряет разные виды доставок в зависимости от времени и среднего чека. Руководство планирует в 2022 году увеличить товарооборот в 2 раза. Судя по первому кварталу, это более чем реально.

Финансовые показатели

Средний чек обычно растет вместе с инфляцией. Исключением стал 2020 год, когда люди набирали запасы еды на длительный период на фоне паники и боязни лишний раз выходить из дома. Так что стоит ожидать, что в этом году у компании будет существенный прирост среднего чека, так как минимальные прогнозные значения инфляции – 20%.

Если смотреть на динамику сопоставимых продаж, которые учитывают и средний чек и трафик, то «Магнит» стал обгонять своего основного конкурента X5. Во времена, когда инфляция была низкой, «Магниту» приходилось тяжко.

Выручка компании в 2021 году выросла на 20% с учетом поглощенной «Дикси» (результаты учитываются со 2-го полугодия). При этом рентабельность уже 4-й год закрепляется выше 10%.

В 1 квартале 2022 года выручка выросла на 37,7% год к году. В основном этому способствовало увеличение среднего чека. Наибольший рост показал чек магазинов дрогери, он вырос на 16,4% из-за того, что покупатели закупались бытовыми товарами и лекарствами на долгий срок.

Долговая нагрузка немного выросла на фоне покупки «Дикси», но остается на нормальном уровне. Тем более, что у «Магнита» нет долгов в иностранной валюте, что защищает его от рисков, связанных с проведением платежей. Также почти весь долг с фиксированной процентной ставкой, это помогло избежать дополнительных расходов из-за повышение ставки ЦБ.

К сожалению инвесторов, «Магнит» отказался от выплаты дивидендов за 2021 год. Ожидалось, что компания может заплатить около 300 руб. на акцию. Но сейчас уже трудно удивить отменой дивидендов, скорее наоборот.

Остается надеяться, что это была разовая акция и выплаты за 9 мес. и 2022 год будут произведены. Я считаю, что компания сможет выплатить примерно такую же сумму, как планировалось в 2021 году, а то и больше. То есть около 600 руб., что при текущих ценах составляет 13,3% дивдоходности.

Сравнительный подход

Для сравнительного анализа мы возьмем 3 публичные компании из продуктового ритейла, известные всем. X5 и «Магнит» значительно выделяются по финансовым показателям и по сути являются главными конкурентами по отношению друг к другу.

Учитывая текущую ситуацию, сравнительный подход к оценке не может быть приоритетным. Это связано с тем, что наибольший вес при оценке «Магнита» имеют показатели X5 Retail Group, чьи акции в последний месяц заметно просели. И это не связано с фундаментальной оценкой. Все дело в том, что на Московской бирже торгуются депозитарные расписки компании. Расписки начали массово распродавать на фоне включения крупных банков и, соответственно, брокеров в санкционные списки. Другие инвесторы просто опасаются покупать ГДР, так как боятся заморозки этих активов.

На фоне всего этого я отдаю предпочтение доходному подходу для оценки «Магнита».

Доходный подход

На мой взгляд, текущая обстановка не сильно помешает реализации запланированной стратегии. Высокая инфляция поддерживает средний чек и, соответственно, выручку продуктового ритейла. Даже в условиях кризиса еда – последнее о чего откажется население. В целом это же касается лекарств и бытовой продукции.

Прогноз по открытию новых магазинов составлен с учетом стратегии компании 2022-2025. На графике магазины «Дикси» учтены в качестве магазинов у дома.

В 2022 году ожидается прирост выручки более 20% на фоне высокой инфляции. Затем будет снижение на фоне стабилизации ситуации в экономике, темпы роста вернутся к докризисным.

Сильного роста рентабельности ждать не стоит. Я предполагаю, что она будет увеличиваться постепенно, по мере завершения интеграции с «Дикси» и открытием новых форматов.

При ставке дисконтирования в 13,2% компанию можно оценить 6140 руб. за акцию.

Выводы

Продуктовый ритейл в нынешние времена действительно можно назвать защитным сектором. Инфляция переносится на продукты, выбывшие иностранные марки можно заменить собственными и повысить их продажи.

«Магнит» подошел к кризису в хорошем состоянии: расширение сети за счет приобретения «Дикси», относительно небольшой рублевый долг с фиксированными ставками и растущие операционные показатели.

Как оказалось, сейчас компаниям выгодно иметь регистрацию в РФ и акции на Московской бирже, а не ГДР. Инвесторы, уходящие из X5 вполне могут переходить в «Магнит», как вполне сопоставимую по масштабам и эффективности компанию.

Источник

Готовые инвестидеи на фондовом рынке Вы можете также найти на канале Фондовый рынок | все идеи в Telegram.

(Прочитали 1 720 всего, 1 прочитали сегодня)